核心要点
- New Balance 2025 年销售额增长19%，达到92 亿美元 ，增速超越全球运动鞋市场及耐克等行业巨头。
- CEO 乔・普雷斯顿将New Balance的成功归功于以消费者为中心 ，尊重消费者的购物方式、地点与时间 。
- New Balance有望在今年年底实现年销售额 100 亿美元的目标 。
New Balance销售额为何飙升
这家拥有120 年历史、总部位于波士顿的非上市鞋类品牌，独家向美国消费者新闻与商业频道（CNBC）公布了 2025 年业绩。除了去年大幅增长外 ，该公司表示有望在今年年底实现年收入100 亿美元的目标 。
New Balance首席执行官乔・普雷斯顿在接受 CNBC 采访时表示：
“我们很有竞争力 ，这一点毋庸置疑 。但我们希望确保，在达到并超越这一目标的过程中 ，业务质量永远是第一位的。我们不想要虚胖的增长 ，我们要兑现成为高端品牌的承诺 。过去五年，我们在全球范围内正是这么做的 。”
自 2020 年以来 ，New Balance销售额狂增 180% ，成为少数实现业务大幅扩张的亮眼竞争者。与此同时，耐克调整商业模式 ，流失了大量市场份额 。
新冠疫情期间 ，耐克大力推进直营战略，切断了长期合作的批发供应商，转而通过自有网站和门店扩张 。这一策略虽短暂提振了销售额 、承诺更高利润率 ，却让核心零售商的货架空出大量位置 ，被New Balance 、布鲁克斯跑步、昂跑 、德克斯等品牌迅速抢占。
由于过度专注搭建直营体系（这一比批发分销更复杂的模式），耐克在创新上也陷入落后 ，在专业运动鞋领域失去优势 ，这为New Balance等竞争对手创造了更多机会 。
耐克前首席执行官约翰・多纳霍曾将公司创新放缓归咎于疫情期间的远程办公，但普雷斯顿表示 ，这场全球危机反而让他的团队以全新方式凝聚在一起 ，推行新战略 。
“我们每周二早上 7 点半开会，至今仍保持这一例会制度 ，这让我们得以展开全球攻势…… 我们走出疫情时 ，比行业内任何一家公司都更强大。” 普雷斯顿说，“市场的确出现了动荡 ，耐克的例子也是事实 ，但我不认为这是我们崛起的原因。 ”
普雷斯顿表示，公司之所以能脱颖而出 、抢占份额，关键在于紧跟消费者需求 ，尊重人们的购物方式、时间与渠道 。
他表示 ，New Balance的增长遍及各地区 、各品类，激进的门店扩张计划也提供了有力支撑 —— 仅 2025 年就新增80 家门店 。
尽管门店是重要的收入引擎 ，但开店成本高昂 ，且需要时间才能产生回报。当被问及相关问题时，New Balance拒绝披露盈利细节 ，因此目前尚不清楚这些投资对利润的影响 ，以及公司能否维持当前的高增长 。
在经营超过一个世纪后，New Balance也从耐克的打法中借鉴了经验 。该公司表示 ，增长的一大关键驱动力是成功将自身定位为高端品牌 ，这正是耐克成长为约 500 亿美元巨头的关键。
这意味着New Balance在分销渠道与折扣力度上都十分谨慎 。过去五年，其平均售价上涨约 30% ，而同期许多竞争对手不得不依靠促销拉动销量 。
时机也恰到好处。后疫情时代 ，90 年代风格在年轻消费者中极度流行，New Balance凭借上世纪 90 年代 “老爹鞋 ” 的经典基因，成功俘获了并非穿着其产品长大的年轻群体 ，以及将运动鞋视为时尚单品 、而非仅用于运动健身的消费者 。
与此同时 ，公司签约了多位顶级运动员，包括洛杉矶道奇队双星巨星大谷翔平、网球新星可可・高夫 、布法罗比尔队四分卫乔希・艾伦 ，有力推动了专业运动鞋业务增长 。
展望未来一年 ，New Balance计划扩充现有产品线 、推出新品，并更加重视专业运动品类销售。
公司还希望通过在战略区域开设门店 ，继续提升直营业务占比 。尽管直营策略在耐克身上效果不佳 ，但普雷斯顿表示，他采取的是完全不同的思路 。
“我们不会在内部设定直营业务占比目标。” 普雷斯顿说 ，“我们的目标是做到最好 ，而不是让直营成为业务最大板块。我不想违背消费者的购物习惯，我们要做的是支持消费者用自己喜欢的方式购物 ，我们只想把体验做到极致 。 ”
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